动力是一个汉语词汇， 以下是为大家整理的关于如何激发团队活力动力5篇 , 供大家参考选择。
如何激发团队活力动力5篇
【篇一】如何激发团队活力动力
如何激发员工内在动力--明阳天下拓展培训
员工激励的关键在于激发员工的内在活力，那么如何激发员工的内在活力呢?
风向：企业文化白皮书
企业要有自己的企业文化白皮书。首先开宗明义，表达我们是谁，要去哪里，有哪些规则是需要遵守的，什么是公司反对和抵制的。这其中尤其要注意语境和表达方式，语言不能采用教导式的，而是要引导和熏陶，比如把所有公司的理念包上“故事的外衣”，春风化雨式地深入人心，让它在员工内心产生共鸣，使员工对公司逐渐信赖、依赖。
评估：员工成长看得见
让员工负责任地成长，看得见隧道那边的光。而不同的伙伴要的东西不一样，基层伙伴是要有所学，中层干部是要有所长，高层管理是要有所成就。人没有天生的信心，只有不断被鼓舞的信心，公司每季度都有提名奖，看到员工快速地成长，就要让他显现出来，每季度有成长之星、成长之组。员工受到鼓励后自然激情万丈。
集训：激发团队创造力
学习一定要变成一种信仰。企业培训作为企业管理重要的一环，提升员工的素养作为战略要点。
关怀：家外之家计划
在企业中，与其说大家在一起工作，不如说在一起生活。很多员工离职往往不是因为公司的大气候，而是因为团队的小环境。要时时给予员工关怀，让员工感受到家的温暖。
鼓励：给员工正能量
还有一点很重要，就是给员工带来新的正能量。对HR而言，首先要持续地、多角度地了解员工;其次是认同员工。员工没有天生的信心，外界的夸奖对他来讲很重要，即便是批评，也是建设性的，不能说你不好，而要说你可以更好。有时员工的信心就像一个气球，扎一下就会破，所以要呵护好。
成功从来不应该只是功成名就，而应该是成就功德。将公司的目标深入员工内心，让员工知道应该去哪儿，明白该做什么，潜移默化地影响他，员工就会不断的向前。
更多相关信息，请访问明阳天下拓展培训网站!
【篇二】如何激发团队活力动力
听钢企领导们说———
如何激发员工自主改善活力
员工是企业的主体，在钢铁行业遭遇寒冬的严峻形势下，钢铁企业转身向内、发掘自身的人力资源价值逐渐成为提高企业竞争力的方式之一。然而，如何才能激发基层员工的自主改善活力，从而增强业务能力？
“激发基层员工的改善活力，关键是为员工提供一个能够做改善的舞台。你给他提供这样的舞台，他就能够在这个舞台上大显身手。”包钢集团管理部部长郎吉龙表示。在近日由冶金工业规划研究院和全联中小冶金企业商会主办、北京知为先项目管理咨询有限公司承办的2015钢铁企业精益管理实践高峰论坛上，来自钢铁企业管理部门和人力资源部门的负责人交流了员工活力是怎样激发的。
为员工提供自主改善的舞台
“包钢5S（整理、整顿、清扫、清洁、素养）管理平台和精益管理平台就是激发基层员工改善活力的舞台。在推进5S管理平台时，其中有不少成效和成果是员工自主改善的结果。”郎吉龙说。包钢在推进合理化建议的基础上开展了员工自主改善活动，2014年共收到了1万多个员工自主改善项目，2015年截至6月底，收到了3万多个员工自主改善项目。“在2014年的表彰会上，包钢对出色的员工自主改善项目给予了重奖。”郎吉龙透露。
包钢的精益管理平台不仅为员工提供了自主改善的平台，还涵盖了组织改善。员工自主改善是立足于本岗位和现场做一些自我的、力所能及的改善项目，而有些改善项目必须通过一定的组织才能实现，而且需要参与的人员和需要组建的团队会越来越多。包钢2014年的精益管理项目有204个，2015年有317个，都是立足于员工改善而做的，都是通过厂一级和车间一级组织相关的管理人员和技术人员整合成团队去做的。
“要让员工在这些舞台上展示自己的改善项目，必须有几项保障措施。”郎吉龙指出，“一是要有一套健全的组织机构。例如，包钢在推行5S管理时，专门成立了领导小组和5S办公室，从公司层面到各个单位，都成立了这样的办公室，通过一套健全的组织机构来保证这个舞台的运行。二是要有一套完整的制度，为员工自主改善提供保障。在包钢，5S管理和精益管理从开始启动一直到结束总结，每一个环节都有实施办法和考核评价制度等。三是要有一套激励机制。激励机制是员工自主改善非常重要的一个动力。一个荣誉、一定的奖金和外派培训学习等，都是激励机制。四是要有人才的支持。无论推行5S管理还是精益管理，企业必须要培养一支自有的队伍，去传播员工自我改善的理念、文化、工具和知识，通过人才支撑舞台的有效运转。”
让激励成为员工自主改善的动力
九江线材企管部副部长屈文兴认为，想要激励基层员工进行改善，首先要让他主动去做。“如果让他由被动变为主动，那推动任何事情都不会有问题。”他说。
屈文兴表示，九江线材合理化建议活动刚开展的时候，员工提出的建议比较少。之后，公司对活动规则进行了重新修订并提出了员工自主改善管理办法，即对被采纳的合理化建议给予一定奖励，并且每月进行评审。
具体来说，九江线材的合理化建议以创造的效益分类，如果创造的年效益在10万元以上，就作为公司级的项目，由公司相关专业人士进行评审和奖励；如果年效益在10万元以下，由各厂的专业部室去评审和奖励。2014年底，九江线材共发布了16个自主改善优秀项目，奖励金额分别为5万元、3万元和2万元不等。2015年，他们改变了思路，秉着“广开花、广结果”的思路，每个季度做一次自主改善的评估活动，让更多人享受自主改善活动带来的实惠和奖励，使员工自主改善活动进一步在全员范围内推广。此外，员工的自主改善活动也是九江线材精益工段评价体系中的一项加分内容，基层员工在应聘班组长的时候，有改善提案的员工将被优先考虑。
中天钢铁集团有限公司总经理助理吴献阳则表示：“我们的员工是非常想干事的，因为谁不希望自己的工作开心、快乐、轻松？高手在民间，把基层员工的聪明才智都发挥出来，其力量是非常巨大的。”
对于如何促进员工自主改善，吴献阳认为，一是经营管理机构在推动员工自主改善的时候，一定要把信息及时、准确、全面地灌输到基层一线，让员工知道该怎么干，按照什么样的标准干，干好之后有什么样的好处，或者是不干的时候有什么样的损失等；二是要及时对员工的改善行为和成果进行总结和发布，并进行表扬奖励，使员工的积极性被更好地激发出来。
激发员工活力要做到“三个突出”
陕钢集团汉中钢铁有限责任公司（以下简称陕钢汉中钢铁）董事长武军强表示，在激发基层员工的改善活力方面，应当做到“三个突出”。
一是突出现场操作。过去的改善活动往往是通过培训在课堂教学，现在陕钢汉中钢铁将培训和实际操作结合起来，突出了现场操作。对于新建不久的陕钢汉中钢铁来说，其职工特点就是年轻化，对现场熟悉程度不够、经验不足，所以要将培训和现场操作结合起来，快速提高员工素质。
二是突出奖励。陕钢汉中钢铁设立各项目标准，通过检查和评比，对标杆单位、标杆班组、标杆车间、作业区和员工给予奖励。在困难的情况下，钢铁企业更应该注重奖励，提振员工士气，增强员工信心。
三是突出员工个人能力的展示。陕钢汉中钢铁鼓励员工在现场发挥各班组的能动性，员工在生产现场看到的、想到的都可以写出来、讲出来，使员工能积极展示自我才能，把自己融入到管理推进过程中。“我当一天安全员”“我当一天班组长”这些活动就是基于这样的理念开展的。
武军强还表示，陕钢汉中钢铁之前使用制度的硬约束来培养员工良好的习惯，通过精益管理和自主改善活动的开展，这些管理理念和自主改善意识已慢慢融入到员工的行动中，并通过活动的持久开展固化下来，从而达到了持久改善的效果。
【篇三】如何激发团队活力动力
如何激发团队潜能
只有你团队的成员成功了，你才能算是成功的领导者。如果你领导的是知识型员工和IT项目经理，你有必要学习特殊的领导才能来带领员工，让他们做出创造性的贡献，并培养他们独立解决问题的能力。本文将介绍多种方法，引领你的团队发挥最大潜能。
1 注重结果和效率，不是出勤时间
当你管理知识型员工时，你不应该用硬性的打卡上班/下班时间，除非有涉及到客户服务的时间覆盖问题(比如，必须在呼叫时间内提供足够的服务)。相反，你应设立明确目标，让员工每周用40小时完成工作。要求他们准时参加重要的会议并且在团队共同工作时间内随叫随到。
如果有必要，为他们提供可以远程工作的工具。然后，让他们自己管理自己的时间。这样做的结果就是告诉你的员工：你信任他们。如果你不能信任为你工作的人，那就是另外一件事了。严加管理直到你信任他们为止;或者告诉他们寻找其他的机会。
2 让团队成员施己之长
确保团队成员都在各自擅长的岗位。如果你接管了一个已经初具规模的团队，这点尤为重要。评估所有团队成员，并改组团队，以求更好的成功机会。不要仅仅因为某个人在某个岗位上已经工作了很长时间，就不去改变他的职能。只要你认为他能够在其他的职位上做出更多的贡献，就应该认真考虑进行调整。员工可能不愿意这样的变动，所以你还需要花较多的努力说服他们，这样的变动是为了达成他们个人和公司同时实现最佳利益。
有些团队成员可能并不了解他们的强项在哪。你可以引导他们《发现强项 铸就成功》。
3 让成员投身于其热衷的项目
让成员处于正确岗位的另外一种方法是，找到成员的真正爱好所在，并看他们是否能把其热情投入到岗位中。这有时候会把某些成员调到其经验不多的岗位。如果根据他们以前的工作表现，你确信他们能胜任岗位，那样做是非常值得的，因为他们的热情将是学习和成长的强烈渴望。一旦他们全力以赴，其热情将是创新和成长的强大动力。
4 让最佳时机使用最佳人选
当你有很好机会推动公司发展时，你要退一步思考，谁是领头羊的最佳人选。除了寻找/挑选有能力胜任岗位的人选或对岗位有热情的人选之外，你还需要关注那些有成功记录的人选。有时候良机只有一次，他们或许会错失。所以，即便要把某些成员调离某些重要岗位，你都应该在最佳时机使用最佳人选。
5 平衡挑战性目标和现实目标
通过设定积极目标和督促员工定期汇报工作进度，来建立绩效文化。但是，目标不能太高，否则员工很快就跟不上，并且认为自己永远无法达成目标。这就意味着你必须定期重新评估目标的可实行性(至少一个季度一次)，从而决定他们是否需要减少或者增加工作任务。
6 信任你的员工，并且让他们切实了解到
知识型员工岗位的典型特色是：提供创造性的解决方案和决策。他们需要保持敏锐的思维以实现最佳绩效。管理层的责任就是营造一种培养和鼓励那种创造力的氛围。你能做的最好的事情之一就是，让员工知道你信任他们，知道你相信他们有能力做好工作、解决问题和如期完成工作。如果你不信任他们，你要么好好管理，要么开除掉。
7 避免责备团队成员
任何一个企业都会有跌倒的时候，都会有不尽人意的事。失败之后，做一次分析，发现哪里出错了，从中汲取教训。如果是个人造成的严重错误，则私下处理他们。如有必要，让他们知道下次再遇到类似事件，你希望他们该怎么处理。不要在公开场合批评他们，无论是直接或者是间接地，比如在开会或者群发邮件。如果你那样做了，你将面临如下危险：因害怕犯错和避免问题，成员不会花充足的时间去做那些创造性的工作。
8 正确终结项目来培养创新
培养创新的另一个重要的组成部分是要了解如何有效且得体地终止项目。有时候，失败会暴露某些员工的弱点，但也有时候，即便有优秀的员工参与项目，也会失败。搞清楚这两种情况之间的区别，是优秀经理的能力之一。如果一位优秀员工负责一个糟糕的项目，项目失败并不能说明管理项目的人能力差，因为那个项目根本无法实现。
所以，你不要过分紧张，要把这个项目当作学习机会，给项目管理人重新分派任务。否则，你会让你的员工过度规避风险，他们也就不再愿意投入到下一个大项目中，或者不再愿意在管理项目时有大胆举措。这种氛围会很快扼杀进步。
9 不要给出所有的答案 - 培养你的员工独立思考
你是管理者，你是领导。但这并不说你必须要包揽所有的好想法。如果没有先征求你的意见，你的员工犹豫不决无法做决定，那说明你没有合理地赋予他们权力。
如果你的员工不能自己做决定，那你应当改变策略。当他们就某一问题给你相关信息，并询问该怎么做，你应该反问他们，“你们是怎么想的?” 一开始，他们也许会很惊讶，但经过多次之后，他们自己会先思考，充分讨论并提出建议，然后再来找你。
10 让员工知道“为什么”，从而达成共识
作为管理者，你最主要的职责之一是跟员工沟通新的进展和策略转换。而你做的最糟糕的事情是，你的员工已经有成形的想法做某事，结果你提出一个全新的方式，这会严重影响他们的日常工作。
当你突然告诉他们新方式时，他们会自然地抵触和怀疑。无论何时，只要有可能，事先告诉他们有变化，让他们知道相关原因，他们会很高兴。如果他们不同意你说明的原因，他们可以表达自己的不同见解。他们甚至可以在最终方案敲定之前提出警告和问题。
当你还在制订计划或更改策略时，还有一个更好的方法，就是让团队成员集思广益献计献策，然后你就可以汇聚他们的点子和反馈。有时候，你也许不得不在团队中搞突然袭击，但你必须尽量别这样做。即便不得不那样做了，你也有找时间告诉他们决策背后的原因。
如果你领导的是知识型员工和IT项目经理，你有必要学习特殊的领导才能来带领员工，让他们做出创造性的贡献，并培养他们独立解决问题的能力。本文将介绍多种方法，你可以把这些方法付诸实践，从而引领你的团队发挥最大潜能。
只有你团队的成员成功了，你才能算是成功的领导者。本文介绍一些基本领导技巧，以助你团队达到巅峰状态。这些技巧是针对那些IT行业管理知识型员工和项目经理的领导者。如果你是其他行业的领导者，虽然大多数技巧可以适用，但不能完全照搬。
【篇四】如何激发团队活力动力
如何激发团队活力？
工作目的；
激发团队活力，避免鲶鱼效应（活力的定义，传统上，科学定义上理解）；
让人有3感；
寻找问题的关键（团队活力欠佳的元凶），
激发团队活力的具体措施；
什么是活力？活力指的是人的奋发向上，积极进取，敢于面对、激情乐观的状态，而力则是促使人们达到这种状态的一种推动力。人是有思维和意志的个体，所以这种推动力的源泉只能来自人的内心，而与外界环节无关。
人内心当中的动力是从哪里来的？让我们想想看，我们从小到大做什么样的事情会愿意去做？喜欢、有兴趣、偏好、特长的事，能得到肯定的事，有收益的事，能赢得尊重的事···而所有这些都与成功快乐有关，做这些事，人们往往会表现出活力。
还有另外一种情况，由于每个人都有趋利避害的本能，在趋利避害的过程中也会产生活力。例如，你已经很累了，只想坐下来休息，可是这时候老虎来了，你会马上有了活力。
根据神经学研究，人在恐惧的状态下，分泌的是肾上腺和皮脂激素。分泌肾上腺素最重要的表现是肌肉紧张，有更大的能力和力量，快速反应，表现得非常有活力。
从恐惧能产生活力这个角度来看，就是凡事要有游戏规则，如果没有规则没有制度，没有违反规则的肉体或精神层面的惩戒，员工不可能奋发向上，积极进取。但恐惧之后得不到快乐，压力也不可能转化为动力。使人恐惧是施压的过程，使人快乐是享受成果的过程二者结合在一起，才能产生活力。
基于以上分析，要员工有活力，必需使员工有3感：切身感，压迫感，成就感。
第一，让员工有切身感，这是个身份自我认知的过程。人性都是自私的，只有对事业产生切身的利益，才会产生活力。
我为什么来这家公司工作？
在这个过程当中我想要的是什么？
我们到底是为了谁而工作？
答案：我们在为他人工作的同时，也是在为自己工作。（这是个朴素的人生理念），责任忠诚敬业不再是空洞的口号，。这样员工的活力也会迸发出来。
对企业而言，使员工又切身感受，觉得这是自己的事业，可以从各种制度和激励出发；
第二，要让员工有压迫感，从而产生恐惧。比如，可以将工作任务细分，让各成员均认识到各自在整个团队中的位置及功能，例如，给他们一定的时间压力，应用倒计时的工作方法，让员工有最后期限的压力，某项任务要在规定时间内完成，完不成就会受到相应的处罚。
无论是经济处罚，还是精神处罚，或是肉体处罚，人都会进入紧张状态，启动人们趋利避害的本领，从而激发无限潜力。
第三，在切身感和压迫感之后，还要让员工体会到成就感。个人成就感能帮助到人们在工作中充分施展自己的才能。并有勇气和动力去面对未知和挑战，使得人们在工作上有更好的表现，为职业生涯更添加辉煌的一笔。
然而，目前的形式是大多数人在职场中得不到成就感。一项调查显示，最让职场人郁闷的不是工资减少，升职不畅，环境恶劣，而是“工作没有成就感”。
一个人的成就感不外乎两方面:自身的满意度和外界的肯定。而其中，外界的肯定，无疑占了更重要的位置，也起了更大的作用。人在取得一些成绩时，需要得到周围人对他的肯定，否则容易对自己产生怀疑，进而泄气，对工作失去激情，找不到工作的成就感，则工作的乐趣就无从谈起，很难想象还有什么更大的发展，很难想象员工如何会有活力。
台湾台塑集团董事长王永庆被称为台湾的“经营之神”，他对员工的要求近于苛刻，给了员工很大的压力，但同时他对部属的奖励却极为慷慨。员工们都知道自己的努力会有回报的，因此他们都拼命地工作。于是，他们取得了成功。
如果说，王永庆的“压力管理”对员工们起的作用是一推的话，那么，他的“奖励管理”便是一拉。这一推一拉之间，拿捏得恰到好处，便对员工们产生了双重的动力，激发无限的活力。
问题元凶
更多的情况下，团队活力欠佳是因为本身设置就有问题。团队所属的组织没能够提供明确的目标，合理的指令或是解决问题的工具。团队内部的气氛紧张，成员连简单的谈话都无法进行，就更不用说交换和共享信息了。
团队智慧的低下（包括目标、程序和决策等方面）是导致团队无法正常运行的元凶。具体表现如下：
1 目标错乱 人们由于过分注意主要目标的远期前景，在目标设定时经常失败。正确的目标设定应从整个团队为之奋斗的最终目标开始，然后再团队成员的参与下，将这一最终目标分割成为一系列相互关联，易于操作的短期目标。成功的团队总是着眼并着手于短期目标。短期目标易于实施，便于施展才能。可以长远打算，但必须着手于眼前。团队设立的目标越多，其运作的结果就越糟。
尽管可以多方准备，事物总有自己演变的规律。不断获得新知识，便会产生新的认识。因此就应该不停地修正目标，保持时易事易的灵活性。
决策模式不良
团队进行决策的方式本身是最重要的决策之一。应该先了解情况，然后再大刀阔斧地行动。具体行动的实施因讨论结果不同而各异。自然，正确的决策就产生出来了 。
决策模式有很多种。例如：全体通过决策模式，所有团队成员都有机会发表自己的看法，并最终达到一致的结果；参与式决策模式，就具体问题展开激烈的讨论，决策 模式没有孰对孰错之分，但重要的是应该首先决定采取何种决策模式。不足为怪的是，如果每位成员都知晓决策过程，即使再独裁专制的作法也会得到肯定和拥戴。
授权模糊人组织为了达到某种目的而创立了团队。组织可能会向其下属团队授权——通常是很模糊的——即团队为达到既定目的可以在某种程度上采取一切必要的行动。但也可能组织没有这样授权。
对此，团队要么感觉手中无权，无法开展工作；要么，就搞不清楚自己职权到底是什么。不管怎样，这样的团队注定是要失败的。
我们可以考虑用便捷管理boundary management来代替授权。授权需要界定。不知道定义权利内容，谁旅行行使它、从何处开始并到何处结束，就谈不上真正的授权。边界管理是一种就一系列约束或边界进行商议并达成一致的方法。团队成员可以借此确定权利的约束或边界，并在边界内自由使用权力。而这些边界会因每个成员各自拥有的经验和专业知识不同而异。
角色不定
当团队内不止一人对某项任务，通常是有吸引力的任务，负责的话，问题就出来了。这方面的一个典型例子：高层管理团队其实并非团队，因为个别成员的意愿和野心已经取代了该团队的任务，其结果是内杠。
一旦形成内行，成员应该通过公开讨论有关任务寻求解决之道。重要的是，如何就任务内容进行沟通并在更新、联络、合作和信任等程序上取得一致。应时刻提醒成员，优秀的团队是互补的。就象在战争中一样，成员之间是互为依靠的。交叉培养的人员担负着主要和次要的不同角色。如果一个士兵倒下，后面的就会取代他的位置。
所以要经常问自己这些问题：谁负责哪些方面？从什么时候开始的？我们怎样通过和同事交流来确认自己是否处在正确的定位上？
沟通不足 简单的误解，可以使最优秀的团队连遭挫折。你经常会碰见被人误解的情况。这是什么原因呢？简单来说，就是人的多样性。我们每个人都有自己不同的思维、倾向和背景。
你如何同人交流，很大程度上决定于你是什么样的人——也就是说你的行为方式——当然还与你所交流的对象是什么样的人有关。所以，你需要重新学习的一种能顾及他人需要的交流方法。
领导失误 团队领导在满足不同人员需要时，会面对众口难调的困境。团队成员可能希望你扮演不同角色。父亲母亲是的。暴君式的，牧羊人式的，还有朋友式的。团队领导如果试图扮演所有这些角色，可能会让自己发疯。但如果一点也不在乎下属对你扮演角色的期望同样也是很糟糕的。
幸运的是，很对团队允许其领导这样不停地转换角色。明智的团队允许其成员之间相互制衡，这样每个成员就能够得到相应程度的动力、指导和许可。如果你的团队能达到这个层次。
【篇五】如何激发团队活力动力
如何激发企业创新活力
作者：孟贵珍
来源：《人民论坛》2018年第14期
【摘要】当前企业的创新惰性主要表现为“安于现状”“闭目塞听”“为创新而创新”等，为了促使企业摆脱“创新惰性”，应从意识、行为、技术、人才、机制五个方面全力开拔，力求企业摆脱“创新惰性”。
【关键词】企业创新 创新惰性 技术研发 创新机制
【中图分类号】D82 【文献标识码】A
2005年杰弗里·摩尔在其著作中首次提出了“创新惰性”理论及其核心-外围分析框架，“创新惰性”不应理解为一般的“主观消极或怠慢”，而应理解为如同物理学概念中的“惯性”，或者是化学概念中“惰性气体”的“惰性”，是事物发展过程中所经历的固有模式。因此，摩尔理论认为企业发展过程中出现“创新惰性”是一种客观存在的现象，在企业创新趋于稳定之后，企业必然会谋求创新成果的延续与维持，对于企业现状的变更与革新便出现了瓶颈问题。市场经济背景下的大多数企业都已经深刻意识到创新的重要性，国家和政府的相关政策也都大力弘扬企业创新，但是随着时间推移，创新成果积累到一定程度时，这些创新有的失去了活性，甚至与新时期的科学技术相悖，很多企业难以割舍、放弃，占用了企业较大份额的资源，使得企业出现一种“惰性”现象。这种“惰性”在企业未来的创新之路上成为新的创新的最大障碍。由此可见，创新惰性是一种“滞性”，同企业管理者的主观消极意识并没有太大的联系，反而与众多的企业发展客观因素紧密相连。
安于现状。每一个企业自创始以来都会经历一定时间的高度创新期，当创新期度过、形成创新成果之后，企业为了保护这一创新成果能够获得更大的经济效益，往往将更多的企业资源投入到这一创新成果的应用与发展上，对于新的创新发展便不愿意耗费精力再次进行。但是此时已经有很多竞争者抓紧继续创新的机会，在创新之路上实现了又一次的创新。现如今，科技发展迅速，市场竞争激烈程度与日俱增，任何放松和懈怠都会让企业陷入向前发展瓶颈。
闭目塞听。企业初尝创新的成功，使得企业一时间名声大噪，企业自信迅速建立起来，当自信不断增加到一定程度便有了“自负”的嫌疑，此时对于外界新的声音也就自然而然听不到了。闭目塞听，这是企业“创新特性”的又一大症状。企业在原有的经营管理体制之下，依然沿用传统的创新机制，对于外部科技、生态、文化等多方面的新内容置若罔闻，企业管理者墨守成规，对新的科学技术、新的管理模式、新的经营方式等没有做到及时积极地学习，对市场经济快速提升和国家政策转变所带来的机遇未能充分抓住，最终导致企业在原地待命，形成“创新惰性”。
胆小怕事。一个企业之所以能够创新创业成功，是源自于它无人能敌的勇气和创新能力。创新成果初现之时，企业的创新能力最强，但是创新成功之后的企业是否能够将创新之路继续下去，是一个企业得以在市场竞争中占据不败之地的关键。个别企业在创新成功之后胆小怕事，担心推翻现有的创新成果会无路可走，从而丧失了再次创新的先机。比如曾经的胶卷类企业、手机企业等，在新时期技术革新之下胆小怕事并没有及时转型，从而直接面临破产威胁。
缺少杀手锏。企业创新的成功，依赖于企业的创新能力，而企业的创新能力之中很大程度上依赖于企业的技术和企业的人才，这也是企业盈利的杀手锏。技术研发能力的持续提升能够帮助企业在激烈的市场竞争中脱颖而出，人才的充分作用能够夯实企业的创新力量。一旦企业在技术上没有突破，在人才上难以为继，就很容易出现企业的“创新惰性”。
为创新而创新。国家对“创新”口号的提出可以说是一提再提，企业对这一号召也是坚决执行，企业的创新意识其实并不缺乏，但是有些企业却在创新方面形成了惯性思维，认为企业将现有的工作坚持到底就是最好的创新路径。正是这种“守旧式”的心理惯性，使得企业在新的创新之路上搁浅，甚至形成了“为创新而创新”的情况，这对于企业的可持续发展来说非常不利。
意识层面：培育危机意识积极响应外部环境变化。为了使企业从根本上摆脱“创新惰性”的困扰，树立正确的危机意识是关键。如果企业失去了危机意识，企业整体的发展脚步就会变得迟钝和缓慢，一旦出现破坏性的威胁，便会使企业应接不暇。因此，作为企业管理者加强对危机意识的灌输，增强对外部环境洞察的能力，及时响应外部环境变化。同时，企业要摒弃因循守旧的思想，建立企业预警系统，及时把握市场竞争环境，在企业外部环境发生改变时及时进行应变处理，避免犹豫不决，将企业力量集中在求变当中。
行为层面：以企业家和标杆学习为导向克服创新惰性。企业家作为企业的领导者，在企业创新发展过程中起到了引领与指导的作用，而企业标杆学习者作为企业员工的优秀代表，在企业创新发展过程中起到了榜样的作用，因此企业摆脱“创新惰性”可以从企业家与企业标杆学习者入手进行。一方面，创新是企业家的一种基本职能，企业家能够充分运用自身的组织能力、创新能力等实现对企业发展方向和策略的最终抉择，从而更好地推动企业摆脱“创新惰性”，因此加强对企业家文化的传播与应用非常关键；另一方面，利用标杆学习，帮助企业员工建立创新行为的标杆，给予企业员工创新工作的范本，从而充分调动企业员工创新的积极性。
技术层面：以科技研发为核心提供创新动力。科技创新是企业创新的重要动力，为了促使企业获得源源不断的创新动力，不断地进行科技研发，形成新的技术，是企业的创新路径之一。首先，建立企业科技研发创新平台。加强对企业所处领域科技技术领悟与学习，加强对现有技术的创新，同时不断进行该领域新技术的创新。其次，增加对企业科技研发投入比例，保证对企业科技研发的资金支持，进一步夯实企业创新基础，从而摆脱“创新惰性”。
人才层面：加强创新型人才培育构建新的创新力量。企业传统的创新模式遗留有上一个阶段创新的思想框架与方法，对企业下一步的创新有一定的制约性，加强创新型人才培育，构建新的创新力量，是对打开传统创新思维桎梏的全新路径，能够在一定程度上为企业带来全新的盈利手段。
机制层面：构建生态创新网络开辟破坏式创新道路。“创新惰性”是一种慢性病，需要企业管理者长期不懈地努力才能够治愈。而长期的努力必然需要开辟一条新的路径，才能破除原有创新路径的诟病。构建生态创新网络开辟破坏式的创新道路，切实避免企业为了创新而创新的问题。一方面，通过生态创新网络，促进企业集体学习与协同创新，从中选择适合企业自身发展的创新模式，并设置多元化和有灵性的创新组织结构。另一方面，通过生态创新网络，建立新的企业创新模式，破除企业原有的陈旧结构，积极将企业引入新的创新领域，以多重思维考虑企业创新发展。
（作者为山东女子学院副教授）
【参考文献】
①胡彬、万道侠：《产业集聚如何影响制造业企业的技术创新模式——兼论企业的“创新惰性”的形成原因》，《财经研究》，2017年第43期。
②王丽华：《以企业家为导向克服创新惰性》，《企业导报》，2016年第18期。
③李中娟、柏明果、刘新跃：《长三角制造企业绿色技术创新惰性的成因及对策研究》，《绿色科技》，2017年第2期。
责编/张蕾 美编/杨玲玲
